Las oficinas de Condé Nast, en el paseo de la Castellana, son blancas y diáfanas, parecen un estudio fotográfico. No hay estanterías en los pasillos, en las redacciones apenas se avistan papeles o pilas de revistas. Cero plásticos, como obliga su compromiso medioambiental. Cada día, al acabar la jornada, las mesas se recogen y quedan impolutas. Sobre ellas tan solo repica el fulgor blanco de las paredes. 

En las redacciones se respira silencio, como si también también se respetara un compromiso contra el ruido. Los ahora denominados Head of editorial content –antes simplemente directores– de Vogue, Vanity Fair, GQ, Glamour, AD o Traveler no tienen despachos cerrados. Y, para las reuniones, bajan a tomarse un café con el invitado como hacían los plumillas de antaño; no en vano tienen al lado el mítico café Gijón o el Bar Tomate. En el despacho de Natalia Gamero del Castillo, los blancos se permiten virar en crema. Dos fotografías en blanco y negro de Tim Walker y Emma Summerton, informan acerca de la tradición de la casa. El glamour debe intuirse, exhibirse lo justo.

Tras dos décadas en Condé Nast España, esta abogada especializada en propiedad intelectual fue nombrada Managing Director de Condé Nast Europa en diciembre de 2020. Supervisa todas las operaciones europeas de la compañía, incluyendo los equipos de Francia, Italia, Alemania, España y Reino Unido. Ningún profesional español había alcanzado tal ascendencia en el sector editorial, un ámbito donde, según un informe del Instituto Reuters de 2021, solo el 22% de los puestos más altos de las 240 compañías estudiadas estaban ocupados por mujeres. En España la cuota cae a un 8%. 

El CEO global de Condé Nast, Roger Lynch, reconoció el “papel determinante” de Gamero del Castillo en la transformación digital de la compañía bajo su liderazgo, y basta un cifra para dimensionar sus palabras: la audiencia en España creció hasta los 30 millones de usuarios únicos en todas sus plataformas digitales. Hoy capitanea en Europa una marca legendaria, fundada en 1907 por el empresario estadounidense Condé Montrose Nast que se define como compañía de medios de comunicación multiplataforma y de prioridad digital.

Sus icónicas marcas globales han vivido un proceso de transformación, en el que se han eliminado cargos para no seguir funcionando en silos, sino como vasos comunicantes de un tejido editorial con autoridad y buen gusto.

¿Cómo fue recibida en Londres?

Me acogieron desde el primer momento. Es cierto que existen diferencias culturales y tienes que adaptarte a ellas, pero sin mayor dificultad. Claro que me puse nerviosa, pero quién no se pone nervioso con algo así. Me dijeron que me lo pensara, y ¿sabes lo que ocurre? Que, muchas veces, a las mujeres nos cuesta reconocer nuestro propio valor.

¿El llamado ‘síndrome de la impostora´?

Primero me quedé un poco desconcertada. Luego lo hablé con mi marido, y dijimos: ‘a los dos nos gusta enfrentarnos a nuevos retos, así que adelante’. El momento más duro fue decírselo a nuestros hijos, pues implicaba un cambio drástico para ellos…Los primeros meses han sido un proceso de adaptación familar y de búsqueda de identidad en mi nuevo puesto. Yo soy muy apasionada y necesito encontrar una vinculación profunda con lo que hago.

Ese carácter no ha abundado en la cultura de Condé Nast –una compañía algo estirada y elitista–

La compañía está cambiando mucho. Se valora la cercanía y la empatía. Fomentamos la diversidad y la inclusión, algo que va mucho más allá de una declaración de principios, porque ocurre de una forma orgánica al trabajar día a día y de forma colaborativa con equipos y personas de todo el planeta y de diferentes culturas. Y del mismo modo nos dirigimos a audiencias diversas en todo el mundo. Antes todo se decidía en cada país, pero hoy tenemos plataformas digitales globales, y la innovación juega un papel fundamental.

¿Qué beneficios aporta ese nuevo enfoque?

Esta nueva conexión entre los equipos genera conocimiento y nos permite hacer mejor nuestro trabajo, que no es otro que crear contenidos de calidad. Además, contamos con grandes líderes creativos al frente de nuestras marcas como es el caso de Anna Wintour o Edward Enniful, por nombrar solo a los de nuestra marca icónica Vogue, pues nuestra misión también es inspirar y abrir ventanas a lo excepcional.

¿Les llaman líderes?

Bueno, son directores editoriales, en el caso de Anna Wintour es Directora Global de Contenidos de Condé Nast y directora de Vogue USA, y en el de Edward es Director Editorial Europeo de Vogue y director de British Vogue, pero ejercen de líderes al fin y al cabo.

Ya no son los directores locales quienes ofrecen la primera mirada a sus lectores, sino un director de área, a veces muy lejano al mercado nacional. Por ejemplo, en que los equipos locales no viajan a las pasarelas…

En lo que respecta a los viajes tenemos que tener en cuenta que en los dos últimos años hemos pasado por una pandemia y sus restricciones. Y además hemos reducido las emisiones de carbono asociadas a nuestro trabajo, porque tenemos un compromiso con la sostenibilidad que parte de una reflexión profunda. No sólo en lo que tiene que ver con las pasarelas, que es lo que más se ve; también hemos establecido una política sostenible de viajes: por supuesto que valoramos el contacto personal, pero ahora medimos más lo que viajamos. 

¿De qué manera?

¿Y si en lugar de ir en avión vamos en tren? ¿Y si esto podemos solucionarlo a través de zoom? Se trata de aportar racionalidad a un sistema que se estaba yendo de las manos antes de la pandemia. El sistema anterior de tener cinco o seis crónicas del mismo desfile de moda no tenía sentido. Ahora se trabaja en una pieza extraordinaria que se adapta para ser leída en cada idioma de una serie de países. Esto sucede con independencia de que los directores editoriales viajen a las pasarelas si es necesario, como ha sido el caso de las últimas semanas de la moda, donde hemos tenido una buena representación de nuestros equipos. En cuanto a la primera mirada, por supuesto que la mantenemos pues es fundamental para reflejar la riqueza del mundo tan diverso y complejo en el que vivimos. Nuestro nuevo modelo esta basado en la multiplicidad de puntos de vista y miradas. Los equipos editoriales locales -presentes en más de 32 países- son el corazón de la compañía y el diálogo es constante y en ningun caso unidireccional.

Entonces, ¿proyectan internacionalmente a los responsables de las cabeceras locales?

Los líderes editoriales de cada país tienen ahora una fuerza que antes no tenían; la capacidad de proyectar su talento y visión mas allá de las páginas de una edición local; de participar en algo nuevo y grande. Además, proyectan nuestros talentos locales internacionalmente. Podría parecer que el equipo global y el local son diferentes y no es es así; lo cierto es que, por ejemplo en el caso de Vogue (y también en el resto de marcas), el equipo global está formado por 23 equipos locales conectados. Juntos forman un gran grupo. Hoy el lector quiere saber lo que pasa en su ciudad, pero también le interesa lo que sucede en la otra esquina del mundo. Nosotros nos encargamos de hacer esa conexión.

¿Ustedes se siguen denominando editores?

Sí. Estamos diversificando el negocio, pero en torno a la generación de contenidos de calidad. Somos una compañía de medios centrada en el periodismo. Toda nuestra estrategia de negocio está basada en contar buenas historias, contenidos que generen un vínculo de confianza con la audiencia. Y eso es lo que monetizamos; esa capacidad de generar influencia que nuestros partners valoran tanto.

¿Qué entraña ese vínculo de confianza con la audiencia, y a qué les compromete?

Tenemos un gran compromiso y respeto por nuestra audiencia. En un mundo saturado de informacion queremos ser esa voz autorizada que ayude a descifrar la complejidad; que los lectores confien en nosotros porque saben que tenemos valiosos talentos ofreciendoles un punto de vista inteligente y original. Y tambien tenemos el compromiso de impulsar nuestros valores, entre los que la diversidad y la sostenibilidad juegan un papel clave.

De niña, ¿qué quería ser?

Quería ser –y hacer– todo tipo de locuras: cantante y actriz, pero también detective privado. Era muy fantasiosa. Desde que empecé a tener uso de razón me puse a escribir. La literatura ha sido muy importante para mí. La moda me interesa por su componente estético y su dimensión social y de negocio, pero mi gran pasión es la literatura.

Se nota la influencia de su familia. Su tatarabuelo fue Saturnino Calleja, fundó una editorial, la de los famosos Cuadernos

Sí, la verdad es que mi familia me ha marcado mucho. Siempre fui lectora, de Roald Dahl, pasé a Flaubert y Chéjov, y siempre he escrito poesía. Mi abuela por parte materna, Natalia Cervantes, era una mujer extravagante, muy moderna. Vestía a sus hijas con pantalones en un momento en que no era común en España. Mis dos abuelas eran muy modernas, y muy listas, y mis dos abuelos unos lumbreras. Mi madre también es una mujer poco convencional, muy abierta para su época. Su marido, Pablo, mi segundo padre, igual. Mi casa siempre era una fiesta, llena de hermanos, primos y amigos que buscaban ese ambiente de libertad, Mi padre era más clásico, trabajó en banca muchos años y luego fue empresario. Él tenía mucha afición al flamenco y me llevaba a los tablaos. Con él vi actuar en directo a Camarón, por ejemplo. Era maravilloso, sensible, divertido, con muchos amigos.

Su padre murió muy joven.

Eso fue lo que generó el gran cambio en mi carrera. Yo estudié Derecho porque era buena estudiante, y eso te marca. Entonces era muy obediente. Después me dije a mí misma ‘ojalá hubiese sacado malas notas y así hubiese hecho lo que me habría dado la gana’. Pero no. Mi padre lo hizo con buena intención y yo le hice caso.

Y después se fue a Londres

Buscaba un camino que me vinculara a la cultura, y me decanté por la defensa de la propiedad intelectual a través de un master en la Universidad de Londres. Pero al cabo de unos meses mi padre se puso enfermo y regresé. Tenía un cáncer gravísimo y mi hermana y yo estuvimos acompañándolo durante toda la enfermedad. Después de aquello me quedé descolocada. Porque, cuando eres muy joven, la sensación de orfandad es un palo bien grande. Me rompió. Pero las grandes crisis de tu vida generan mucho aprendizaje. Me di cuenta de que la muerte no sólo era cosa de los demás, la muerte pasaba en mi casa. Y a mí, siempre intensa y sensible, eso me supuso una crisis existencial. Tenía 23 años y decidí que no me dedicaría al Derecho, no me gustaba nada. Tuve la suerte de que Luis María Ansón me diera una oportunidad en La Razón, que fue un lanzamiento fascinante. Y, ahí, entré en El Cultural, con Blanca Berasategui que fue una maestra…

¿Hay algún editor que le haya inspirado?

En mi compañía, Jonathan Newhouse ha sido siempre una referencia para mi, lo sabes. Y desde que he empezado esta nueva etapa me ha dado muchos consejos. Me dijo ‘escucha a los equipos’. Pero más allá de eso, yo no soy mucho de mitificar. Me gusta más observar a nuestros editores, aprender de ellos en el día a día. La cultura española tiene un rechazo enorme por el fracaso. El miedo a equivocarse, a hacer las cosas mal es enorme, y paraliza. Lo que estamos haciendo es completamente nuevo y hay que ir probando cosas. ¿Haremos alguna cosa mal? Seguro. Pues habrá que aprender… Afortunadamente estamos viendo unos resultados muy positivos en muy poco tiempo en esta nueva etapa.

Desde hace años se anuncia la defunción de las revistas de papel, pero ahí siguen…

El papel sigue siendo importante, sí. Es sinónimo de calidad, y los anunciantes lo saben. Yo creo que siempre habrá un lugar para el papel. Lo estamos viendo en algunos de los mercados más digitales, como Japón. Allí no dejan de comprar revistas. Lo que sí tenemos claro es que cada marca tendrá una estrategia diferente, tanto en relación a los contenidos que genera como a las plataformas en las que se desarrollen esos contenidos. Nosotros hemos planteado una organización comercial transversal, pero en lo editorial cada marca determina su visión.

¿Quién marca la línea editorial de Condé Nast?

Los directores editoriales.

Siempre de acuerdo con usted.

Yo mantengo un diálogo constante con ellos, sobre todo en lo relativo al impacto de sus estrategias editoriales en el negocio, pero son ellos, y no yo, los que tienen la palabra final. Es cierto que soy una directiva con sensibilidad editorial y un pasado periodístico pero las decisiones editoriales se toman en el área editorial. Y respeto mucho eso.

El papel de las marcas como creadoras de contenido cada vez es más fuerte. La convivencia del contenido patrocinado con lo editorial ¿pervierte?

Creo que no, si se hace bien. La calidad de nuestros branded content es alta, aportamos valor a la marca que recurre a nosotros. Y las marcas de lujo han visto que un contenido de calidad comunica mejor sus objetivos.

¿También proporcionan formación al público?

A través de un contenido de calidad se pueden fomentar cambios positivos en la sociedad. Lo estamos viendo con la diversidad o el empoderamiento de la mujer. Me ilusiona mucho lo que podemos hacer desde los medios de comunicación para romper estereotipos, por ejemplo.

¿Cree que se puede luchar por los Derechos Humanos desde la moda?

Sí, a través de la moda se puede fomentar el cambio positivo en la sociedad y lo estamos viendo. Un ejemplo claro es British Vogue y la labor que Edward Enninful ha hecho al frente de la cabecera para potenciar la diversidad, pero no es el único. Esa capacidad de influir en la sociedad a traves de nuestros valores da sentido a lo que hacemos y nos proyecta hacia el futuro.

Artículo publicado en Magazine Lifestyle de La Vanguardia el 3 de mayo de 2022.